Конкурентные стратегии в рознице

Сервис > Статьи > Конкурентные стратегии в рознице

 

Розничный рынок стремительно меняется, и у всех  его игроков есть повод для беспокойства. В первую очередь предпосылки для нарушения душевного покоя есть у небольших магазинов, сетей и крупных одиночных магазинов – давление на них со стороны крупных операторов увеличивается день ото дня. Особенно это чувствуется на региональных рынках.

 

Открытие "ИКЕА" в Екатеринбурге нанесет урон не только магазинам мебели на территории этого города, но и значительно изменит структуру сбыта мебели на всей территории Западной Сибири. "Пятерочка" существенно теснит конкурентов в других городах, а появление новых магазинов современных форматов с европейским обслуживанием способно оставить на долю мелких магазинчиков только пенсионеров с невысоким уровнем дохода (примером может служить появление гипермаркетов «Монетка» в Екатеринбурге, сразу отобравших 50% покупателей у небольших местных магазинов).

 

Сейчас экспансия московских сетей несколько ограничена необходимостью инвестировать в строительство зданий – приспособленных площадей достаточно мало, однако это дело времени. Кроме того, укрупнение местных ритейлеров, заранее позаботившихся о недвижимости, также уменьшает шансы небольших торговых точек.

 

  К сожалению, мелкие магазинчики не всегда оказываются «в тени Wal-Mart» и умирают сами - часто они подвергаются воздействию прямых солнечных лучей, буквально испепеляющих их бизнес. Конкурентная стратегия – как ее построить?

Как выжить в тени и при полуденном зное?

Стоит сказать, что положение небольшого магазина гораздо незавиднее, чем может показаться на первый взгляд – по законам любой войны, численно превосходящий противник имеет преимущество, и чем он больше, тем сложнее обороняться.

  Приход крупных розничных операторов не только отберет часть покупателей, но и перехватит весь мало-мальски толковый персонал (такие случаи уже известны), получит лучшие условия у местных поставщиков, не говоря о возможности создания большего количества удобств с точки зрения подъезда, парковки и прочего. В этой ситуации маленькому магазину придется либо набирать более дорогой персонал и больше внимания уделять оформлению, что при снижении уровня наценки может оказаться губительным, либо максимально снижать цены – и тоже ничего хорошего.

Достижение лидерства на рынке возможно за счет получения и эффективного использования некоего ресурса, которым не обладает противник. Основная проблема небольших магазинов как раз в отсутствии такого рода ресурсов, однако, положение не безнадежно. На протяжении всей истории человечества мы наблюдали картину того, как не обладающий ресурсами противник побеждал более крупного и явно более сильного. Эти примеры есть и в военной истории, и в истории бизнеса, и в истории розницы.

  «Каждый раз, когда в Италию приходили новые западные сети и приносили новые форматы, мы ждали, что наши традиционные мелкие лавочки отомрут, – говорит Патриция Муссо, исполнительный директор консалтинговой компании «Аркема», Милан. – Однако прошло уже тридцать лет с появления первого гипермаркета, а мелкие лавки и рынки живы и процветают. Все, что им пришлось пережить – это временное снижение оборота».

 

  Если посмотреть на то, каким образом мелкие магазины и небольшие сети способны бороться с крупными конкурентами, можно явно проследить три основные стратегии поведения.

 

Первая стратегия  может быть выражена следующей схемой:

 

Использование уникального внутреннего ресурса ->Накопление ресурса для наступления ->

-> Достижение уникального конкурентного преимущества
->Получение доли рынка

 

Ее можно назвать стратегией использования внутренних ресурсов предприятия при сохранении направления бизнеса.

 

Второй стратегией можно назвать путь использования внешних ресурсов, а именно: привлечения сторонних средств посредством кооперации, слияния, получения инвестиций.

 

Третья стратегия – стратегия максимально эффективной реализации внутреннего ресурса с целью изменения направления бизнеса при сохранении той же клиентской базы.

 

Использование уникального внутреннего ресурса
->Накопление ресурса либо получение его извне
->Создание положительного  имиджа ->

 ->Смена направления бизнеса

 

Особенности третьей стратегии не будут рассмотрены в этой статье, однако мы надеемся осветить их в следующей.

 

  Разумеется, ни одна из стратегий не живет без детализации. Посмотрим, как каждая из них может быть реализована в рознице.

Стратегия использования внутренних ресурсов.

Стратегия использования внутренних ресурсов эффективна в том случае, если лидер рынка или наступающая компания имеет ряд слабостей и не может обслуживать рынок в полной мере. Стоит сказать, что в России это одна из наиболее распространенных ситуаций, особенно на рынке региональном.

 

Основными областями приложения усилий могут быть следующие:

1.  Ассортимент.

a.  Устойчивость ассортимента. Значительное количество московских компаний в регионах, да и западных в Москве, испытывают существенные трудности с поддержанием постоянного ассортимента, обеспечивающего лояльность потенциальных клиентов. Так, часть высокодоходных клиентов магазина «Ашан», привлеченных редкими позициями морепродуктов и сыров, некоторое время назад перетекли в магазин «Калинка Стокманн», где цены намного выше, однако ассортимент устойчивей.

Для небольших магазинов совершенно не обязательно поддерживать какой-то уникальный ассортимент – однако постоянный набор наиболее раскупаемых брендов не должен исчезать с полок никогда.

b.  Наличие уникальных ассортиментных позиций. Отличная возможность привлечь высокодоходный слой покупателей, сосредоточившись на одной ассортиментной группе, содержащей несколько востребованных позиций, которых нет в других магазинах города.

Собственная выпечка, «огородная» зелень, редкие виды солений или их традиционный вкус – дешевая возможность получить клиента, ценящего индивидуальный подход.

c.  Свежесть ассортимента. Большинство российских покупателей в регионах жалуются на отсутствие свежих продуктов в ассортименте. Прежде всего речь идет о свежей рыбе, хорошей выпечке и свежих овощах. Возможность покупки молока «из-под коровы» или качественных молочных продуктов непосредственно с фермы тоже не оставляет никого равнодушным.

Домашняя лапша, салаты – проблемы с СЭС решаемы. Если нет ресурсов сделать это в реальности – создавайте иллюзию свежести.

 

Отдельно стоит сказать о том, что наличие большого количества свежих продуктов, закупаемых у локальных поставщиков, способно существенно снизить издержки предприятия.

 

2.  Обслуживание.

a. Индивидуальный подход к покупателю. Значительное количество жителей современных городов испытывает колоссальный дефицит внимания при большом количестве общения. Молчаливое внимание продавца – лучший подарок уставшему менеджеру.

Опрос клиентов с высоким и средним уровнем дохода показывает, что они любят, когда их узнают в лицо (или делают вид), помнят об их предпочтениях, не оказывают навязчивого внимания, не задерживают надолго.

b.  Высокая скорость обслуживания. Четкая выкладка, просто организованное помещение и быстрая работа кассира.

c.  Оказание индивидуальных услуг. Открывшись в Москве в районе «Крылатское», универсам «Перекресток» пленил потенциальных клиентов индивидуальным обслуживанием в ночном время – если вы приходили после 12 ночи, вам были готовы набрать корзину по вашему заказу и отнести на кассу.

Сейчас уже не то… Такие стандарты сложно поддерживать большому магазину, а для маленького – нет проблем. Доставка товаров до дома – одно из самых перспективных направлений работы всех европейских несетевых магазинов. Упаковка товара, вынос товара к машине – и еще все, что приходит в голову.

d.  Работа в нестандартное время. Многие региональные магазины пренебрегают работой в ночное время – а время после 22.00 есть время возвращения с работы наиболее занятых и денежных клиентов. Неужели им судьба всю жизнь отовариваться в ларьках или ехать до крупного магазина?

3.  Эмоциональная составляющая. Стоит сказать, что все большее количество потенциальных покупателей в качестве основного конкурентного преимущества магазинов называют возможность получения эмоциональных ощущений – максимально положительных. «Я хожу в магазины, где мне максимально хорошо, где я могу отдохнуть. В остальных покупки совершает моя домработница», - говорит руководитель одного из крупнейших предприятий Екатеринбурга.

В силу этого магазин должен быть способен обеспечить:

a.  Внешний вид. Максимально комфортный и создающий ощущение эмоционального комфорта. Оставьте красные цвета и агрессивное оформление для магазинов типа «Ашан» и «Перекресток». Большинство мелких магазинов имеет узкие проходы, высокие витрины, освещение, приближенное к дневному, ценники, имитирующие рукописное написание, выкладку фруктов и свежих продуктов, приближенную к выкладке на рынке.

Нет необходимости говорить о том, что магазин должен быть чистым, светлым и приятно пахнуть.

b.  Возможность совершения «шоппинга». Небольшим магазинам сложно конкурировать с большими по части получения впечатлений и их быстрой смены в процессе покупки. Однако появление новинок ассортимента, новых услуг, дегустаций, рассылка информации о новинках, изменение оформления магазина к каждому празднику – все это позволяет создать иллюзию новизны.

Один из моих заказчиков заказал для своего магазина манекен, одежда которого менялась по сезону и была максимально модной. Клиенты приходили, чтобы посмотреть, как именно одета их «девушка» - и что-то покупали. Другой из моих заказчиков перемещал манекен по залу, указывая зоны распродажи – и клиенты с удовольствием искали его, приводя с собой детей, - такое вот семейное развлечение.

Нет сомнения, что построение конкурентной стратегии невозможно без снижения издержек предприятия. Основным направлением снижения издержек должны быть, конечно, издержки на закупки товара – однако это невозможно без увеличения оборота. 

 Опыт показывает, что для большинства небольших магазинов в регионах решение лежит в следующих областях:

1.  Поиск новых поставщиков на региональных рынках, кооперация с небольшими местными поставщиками.

2.  Самостоятельная предпродажная обработка продукции с целью увеличения ее стоимости в магазине.

3.  Уменьшение количества персонала – в большинстве региональных магазинов количество персонала на 20-30% превышает необходимое количество.

4.  Оптимизация бизнес-процессов, четкое нормирование работы персонала. Лучшее наблюдение консультантов нашей компании за последний месяц: бригада фасовщиков при полном отсутствии контроля и наличии задания делает за день 25% от намеченного, при наличии толкового бригадира – 30-40% нормы, при неусыпном наблюдении консультанта и нормировании – до 70%, и наличие хозяина рядом вкупе с максимально конкретными указаниями, что брать и куда ставить, заставляют довести выработку почти до 100%. Сказывается совокупность грамотных указаний и наличия прямой мотивации.

5.  Использование недорогих средств рекламы – в первую очередь директ-мейл.

Стратегия использования внешних ресурсов.

Под внешними ресурсами подразумевают ресурсы компаний-конкурентов одной с вами весовой категории или компаний-поставщиков, позволяющих осуществить вертикальную интеграцию.

  Исходя из этого, можно выделить две основные стратегии использования внешних ресурсов:

1.  Кооперация;

2.  Интеграция.

Кооперация подразумевает объединение независимых магазинов в единую сеть или кооператив. Управление в данном случае может быть как отдано кому-то одному из игроков (наиболее крупному либо обладающему уникальными ресурсами по взаимодействию с местными властями), так и передано специально организованной или нанятой компании, получающей определенный процент от оборота за осуществление управления.

Использование принципа кооперации приемлемо лишь в том случае, если у компаний есть не просто желание объединиться, но и создать единый бренд и стандарты обслуживания. Не всякая сеть есть кооператив, но каждый желающий выжить кооператив должен стать полноценной сетью с единым ассортиментом, закупочной политикой, стандартами обслуживания и стилистикой оформления.

  Самый крупный европейский кооператив насчитывает более 4000 магазинов и успешно существует более 20 лет, увеличив свои обороты более чем 30 раз.

Интеграция подразумевает кооперирование со структурами, осуществляющими производство продукции для ваших магазинов, прежде всего это мелкие фермерские и агропромышленные фирмы. В данный момент у значительного количества региональных производителей достаточно заранее купленной недвижимости, площадей и возможностей развития данного направления, однако они испытывают существенные трудности с постоянными каналами сбыта.

  Высокая себестоимость продукции является, с одной стороны, причиной возникновения такого рода ситуации, с другой – следствием необходимости страховаться от рисков. Наличие постоянных каналов сбыта способно снизить издержки производителя, а наличие реального пакета акций предприятия дает возможность владельцу магазина обеспечивать необходимый контроль.

Стоит отметить, что по большей части развитие мелкого магазина осуществляется поступательно – начиная от построения уникального позиционирования и накопления финансовых ресурсов к кооперированию, и затем – к интеграции, в том числе и покупке предприятий-поставщиков. Впрочем, в  тот момент, когда вы начнете покупать, вы перестанете быть мелкой сетью или единичным магазином, а это совсем другая история...